Przeprowadzamy badanie w organizacji. Chcemy sprawdzić, kto jest bardziej zaangażowany w pracę: osoby z długim stażem, czy może ci, którzy dopiero do nas dołączyli. Dzielimy się pomysłem na badanie ze znajomym psychologiem, a ten nas pyta w jakim ujęciu teoretycznym chcemy badać zaangażowanie – Meyer i Allen, czy może Schaufeli i Bakker. Zasadne pytanie, czy akademickie czepialstwo?
W jakim ujęciu chcemy badać… w śmakim. Po co nam w badaniach jakieś ujęcia, mamy już wymyślone bardzo fajne pytania do kwestionariusza: „czy skoczyłbyś w ogień, żeby zwiększyć wyniki firmy o 2,5%?” oraz „czy w razie pożaru jesteś gotów zignorować ewakuację, żeby ratować segregatory z dokumentami?”. To przecież jasne, że udzielenie odpowiedzi twierdzącej na tak sformułowane pytania świadczy dobitnie o wysokim poziomie zaangażowania, prawda?
Miałem okazję odbyć już kilka rozmów, podczas których przekonywałem do mierzenia różnych rzeczy zgodnie z jakąś istniejącą koncepcją teoretyczną. Poniżej trzy powody, dla których biorąc się za praktykę, warto sięgnąć po teorię.
Powód 1: wyważanie otwartych drzwi
Pierwszy powód jest prozaiczny: warto sprawdzić, czy ktoś już nas nie wyręczył i nie opracował dobrze tematu, który chcemy zbadać. Przykładowo, możemy sami ułożyć stwierdzenia służące do pomiaru work-life balance, ale czy przyjdzie nam do głowy, żeby pytać o konflikt ról zawodowych i prywatnych? Tymczasem, jeżeli zapoznamy się z literaturą dotyczącą work-life balance to dowiemy się, że niektórzy badacze wyróżniają trzy rodzaje konfliktu pomiędzy pracą a życiem prywatnym: konflikt czasu (nie starcza mi dnia do wykonania obowiązków zawodowych i prywatnych), konflikt stresu (stres związany z jednym obszarem odbija się na drugim), oraz właśnie konflikt roli (to, jaką rolę pełnię w pracy, stoi w konflikcie z tym, jaką rolę pełnię w życiu prywatnym). Warto skorzystać z tego, że ktoś już kiedyś temat work-life balance przemyślał i opracował.
Powód 2: co ja właściwie zmierzyłem?
W Internecie pełno jest quizów, dzięki którym możemy się dowiedzieć którą z postaci z Władcy Pierścieni najbardziej przypominamy. Wyobraźmy sobie, że wypełniliśmy taki quiz i wyszło nam, że jesteśmy Gollumem. Następnego dnia bierzemy udział w profesjonalnym badaniu psychologicznym i okazuje się, że profil który nam w tym badaniu wyszedł też jest jakiś taki… gollumiasty, tyle że opisany profesjonalnym językiem. Jeżeli rezultat badania jest mniej więcej ten sam, to w czym są lepsze te profesjonalne narzędzia, osadzone w psychologicznych koncepcjach?
Otóż przewaga tych narzędzi polega na tym, że dzięki nim nie tylko wiemy, że jesteśmy Gollumem, ale wiemy też, czy Gollumem pozostaniemy. Profesjonalne badanie pomoże określić, czy Gollumem się urodziliśmy, czy może to otoczenie zrobiło z nas Golluma, a może funkcjonujemy w taki sposób bo nie umiemy inaczej – ale w sumie moglibyśmy się nauczyć. Wartość prawdziwej diagnozy polega nie tylko na określeniu jaki ktoś jest, ale również na ustaleniu z czego wynikają tendencje do pewnych zachowań oraz czy (i w jakim stopniu) możemy coś z tym zrobić. Aby móc takie wnioski wyciągać, musimy wiedzieć, co konkretnie zmierzyliśmy: temperament, osobowość, kompetencje, a może jeszcze coś innego.
Powód 3: utrata łączności z bazą
Badania pokazują, że zaangażowani pracownicy są mniej chętni do odejścia z firmy. To stwierdzenie jest prawdą, ale tylko w przypadku pracowników, których zaangażowanie zostało zmierzone w sposób zgodny z daną koncepcją teoretyczną. Innymi słowy, mniej chętni do odejścia są pracownicy, którzy odpowiedzieli twierdząco na konkretny zestaw stwierdzeń, mierzący zaangażowanie w konkretny sposób. Ta zależność nie ma zastosowania, jeżeli zmierzyliśmy zaangażowanie „po swojemu”. Co więcej, nie możemy się powoływać na żadne zależności, które znamy z badań, jeżeli w swoim badaniu nie trzymaliśmy się tej samej koncepcji teoretycznej. Pracownicy, którzy są zaangażowani „w naszym rozumieniu tego słowa” mogą równie dobrze być BARDZIEJ chętni do odejścia z firmy, MNIEJ zadowoleni z pracy i MNIEJ efektywni. To nie przesada, psychologia pełna jest przykładów zależności, które na chłopski rozum powinny wystąpić, a jednak nie potwierdziły się w badaniach. Wpadł mi kiedyś w ręce przygotowany samodzielnie przez pewną firmę test myślenia analitycznego, którego wyniki korelowały ujemnie z testem inteligencji. Im człowiek miał niższe IQ, tym wyższy otrzymywał wynik w tym teście. Pozostaje jedynie życzyć powodzenia w stosowaniu tego testu w selekcji na stanowiska, czy w procesach rozwojowych…
Austriacki fizyk Ludwig Boltzmann twierdził, że nie ma nic bardziej praktycznego niż dobra teoria. Ignorowanie istniejących definicji i badanie różnych konstruktów po swojemu przypomina wymyślanie na własne potrzeby alternatywnych jednostek pomiaru wagi, długości czy prędkości. Jeżeli tylko mamy taką możliwość, warto skorzystać z istniejących koncepcji teoretycznych i lepiej rozumieć co właściwie zbadaliśmy i jakie ma to implikacje.
Podsumowanie tl;dr:
- Czy w badaniach organizacyjnych warto opierać się na istniejących teoriach i definicjach?
Tak. Dobra teoria pozwala właściwie zdefiniować i zmierzyć badane zjawisko, mówić wspólnym językiem z innymi badaczami, trafnie interpretować uzyskane wyniki oraz wyciągać wnioski, które mają wartość praktyczną, a nie tylko pozorną. - Co zyskujemy, korzystając z istniejących koncepcji teoretycznych?
Zyskujemy dobre opracowanie interesującego nas zagadnienia, spójność z innymi badaniami, bazującymi na tej samej koncepcji, a także lepsze zrozumienie kontekstu oraz implikacji uzyskanych wyników. - Jakie są ryzyka ignorowania koncepcji teoretycznych i badania różnych konceptów (np. zaangażowania w pracę) „po swojemu”?
Ignorując teorię często mierzymy coś innego, niż nam się wydaje, pozbawiamy się kontekstu, oraz tracimy możliwość powoływania się na wyniki badań naukowych, dotyczących mierzonego przez nas zagadnienia.